事業モデル構築７．構造的に付加価値を

（足立美術館の庭）

・内部組織的に（能力）

　ドラッガーは目標等の実現について次のように述べている。「人は使命を共有し、情熱をもって共に働くとき、最大の成果をあげる」と。たとえば「一生住み続けたいまち」を大きな目標にして、「街を愛し」「一般市民とともに」進めるならば「大きな成果をあげる」と言っているのである。外部組織については「グローバルコミュニティ」として別にのべる。

・新コミュニティと共に（ＩＴネットワーク）

　情報技術（ＩＴ）により商流も物流も変わる。スピードが違う。変わったネットワーク社会から現在を見ることにより、今何をしなければならないかが分かる。その未来には日本型が作り出す２１世紀があるはずである。たとえば従来のコミュニティは地域の地理的共同体だった。今は工業社会から次のサービス経済の時代、ＩＴ等を主力にして行く時代に変化している。人間を中心とした情報・知恵・技術を活用し、しかもぬくもりのある自由で自己実現を果たし得る新コミュニティを作る。

・ダイレクトマーケティングと地域ブランド

　以前「シアーズ・ローバック」を調べたことがあった。アメリカに新しい交通網が発達し、西部に新しい市場が誕生した。シアーズはこの機会を逃さず通信販売を始め、大きくなるにつれ通信販売の基地、物流工場を作った。日本においても道路が全国に網羅され、鉄道の小口便よりはるかに便利な、門から門へ荷物が動く時代が来た。これを意識し戦略的に力を入れた企業は成功した。これと共にブランド力を高めれば付加価値が高まる。中小企業の場合は地域の強みを調べ、地域ブランドを定めその商品の高級化を図れば、地域おこしとして有効である。いいものを適切な値段で付加価値が付けられる。

・コスト構造

　顧客が欲しくても在庫がなければ売りそこないの機会損失が出る。しかし売りそこなった機会損失は企業の損益計算書には出ない。このため、一般商店では「顧客情報」として毎日の報告書に載せねばならない。しかしクレームは誰でも人情として隠したがる。某社では社長が必ずこの日報を見る。そしてそれに対する意見が必ず本人に帰るようにして継続してきた。もちろん管理者経由である。事業の毎日は、当り前のことを守れと言ってきた。凡事徹底と言ってもよい。毎日の仕事は、奇策を求めず、やるかやらないかである。一方、過大在庫にならないためには「Ｎチャート」の作成や、コンピューターを利用して一括管理を進めることになる。

・平均粗利益率と管理

　現場責任者、店舗の店長が何をどう売るか、自ら計画し実施計画を作るようになり、粗利益は組織構造的に上るようになった。

　企業を長い間見てきたが、会社はよく潰れる。原因はもちろんいろいろある。よく目につくのは過大投資である。もちろん借入金は返せる計算で事業を始める。しかしその投資が自分の強みの分野であったかは疑問である。また、利益が出ていてもつぶれる会社がある。経理が強い会社はつぶれないと聞いたこともある。第一義的には「営業キャッシュフロー」（営業・投資・財務の第１段階の収支）の確保である。事業別、関連会社別に明確に把握していないと落とし穴に入る。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　松井義近